产品要有互补性与差异化特特征：

大业态和小业态商超拥有各自的商圈人群、商品定位和线下优势，选择适合的产品，并通过区隔化策略将不同业态的优势与O2O业务形成消费场景和购物体验互补，不仅能激活不同业态的销售，并且可以避免价格竞争。

差异化商品策略可以从精准分销的源头解决投资效率问题。例如：大业态比较适合大包装组合（虚拟）、联名tegong装，甚至前置仓线上tegong装等；而小包装、便携装和场景装在小业态比较受欢迎。

在O2O选品实战中，目前大多数企业的策略是上翻线下主流大单品。尼尔森相关调研显示，O2O产品集中度很高，有一半单品与线下相重合，同时价格相对更高。为tisheng渠道效率，企业在O2O营销时更倾向将资源投入于发展潜力产品。用低端产品带liuliang，中高端产品拉销售，tegong产品造差异，不断构建出产品力的竞争壁垒。

（二）客户合作策略：

在O2O运营中，目前行业普遍把O2O客户分为3类：平台型O2O、KA自建O2O（商超自营平台），和当地小业态。

平台型O2O一般由品牌方直接运营，经销商不碰货，主要责任是辅助品牌方与O2O平台建立执行对接。针对零售商客户的O2O操盘，经销商需要根据品牌方的要求承接落实线上线下一体化运营。经销商在制定零售商客户O2O合作策略时，需要根据客户的不同业态和性质加以区隔化对待。

经销商通过整合平台、品牌方和自身的资源投入，实现更多客户和门店上翻，持续tisheng线上活跃门店数，才能借助O2O推动整体渠道赋能升级。

客户类型1——KA自建O2O（商超自营平台）：

客户代表：沃尔玛、大润发、麦德龙、盒马鲜生、三江购物、步步高等。

合作策略：统筹资源，积极联动。

商超自营平台约占20%的O2O市场份额，入口为自营APP和小程序。线下门店与线上自营平台深度绑定，全产品上线并有一定比例的特色自有品牌，强私域运营，且可以实现数据内循环。

对于这类自营O2O平台，经销商需要积极联动KA门店实施数字化改造接入，线下门店执行积极联动线上O2O业务，统筹品牌商KA生意投资计划，便可以搭上零售商和品牌方的顺风车，实现销售增长。对于O2O融合新业态，例如七鲜超市、盒马鲜生等，鉴于平台自身策略的不确定性，前路不明则建议谨慎应对。

客户类型2——大业态：

客户代表：沃尔玛、家乐福、永辉生活、大润发、欧尚、世纪联华、家家悦、卜蜂莲花等。

合作策略：借力使力，紧密跟随。

大业态接入开放式O2O平台约占30%市场份额，入口为O2O六大平台。业态性质为全国性连锁大卖场和仓储会员店，具有产品运营优势和供应链优势，产品运营能力强，展开多样化数字营销方案。对于这一类型的大业态客户经销商需要紧密跟随其O2O业务的步伐，与之密切合作推进门店线上线下一体化精细运营，同时统筹品牌商O2O平台生意投资计划，借力使力推动销售。

客户类型3——小业态：

客户代表：全家便利店、联华超市、红旗连锁、美宜佳便利店、社区生鲜超市、夫妻老婆店等。

合作策略：顺水推舟，踊跃推进。

小业态通过接入开放式O2O平台实现线上线下一体化运营，入口为O2O六大平台，约占50%市场份额。全国零售小店约有300多万家，基数大且市场更下沉，带动全国3亿人就业并占据40%的快消品出货份额，被称为城市商业的毛细血管。小店与当地社区有更亲近的关系，店主有更强的线下客户运营力，一部分门店O2O线上销售额甚至大于线下门店销量。

经销商借助O2O业务积极推进区域小店踊跃上翻O2O业务，充分利用品牌商和平台商的O2O资源协同下游小业态发展，盘活下游动销。在众多小业态中，社区生鲜超市和连锁便利店无论在扩张速度、单店产能以及投资回报率上，尤为值得经销商关注。

（三）营销策略：

在制定O2O营销策略前，经销商必须先清楚O2O的营销生态链。O2O有电商零售的典型特征，即liuliang决定销量，也同时具有线下零售的优势特点，就是具备沉浸式购物场景。所以O2O的营销策略必须从线上、线下和站内、站外四个方面同时入手。

通常情况下，O2O平台站外媒体的多渠道引流由品牌方的市场部负责实施，而O2O平台站内APP的营销也多为品牌方的新零售部门和KA部门投资。在大多数情况中，经销商需要做的就是结合O2O平台主站大促，配合线下同时打造biaogan门店，通过线下店内引流活动，推进线上线下一体化联动。

一些经销商在O2O的角色中承担了当地LKA客户的整体运营，或承接了品牌的代运营，就需要全方位展开O2O全域线上线下一体化营销实施。经销商在进行O2O线上营销时，首先需要明确消费者在O2O购物中的决策要素（触点），锁定这些关键要素，才能高效激发消费者需求。高效运营O2O线上营销，总结为以下三点：

关注必要路径：

O2O消费者的购物计划性强，决策过程快，导致页面有效触点有限，应当重点关注购物者购物必要路径，如平台首页、超市频道主页、店铺主页等。

锁定搜索热区：

平台首页搜索框，超市频道主页店铺列表区，店铺主页搜索框和产品列表区：在搜索品类关键词、关联品类、竞品时在前三屏优先展示产品。

用户精准营销：

通过平台大数据分析，制定全渠道一体化营销规划，以及多样化的营销策略，实现用户精准营销。通过口碑营销激发用户评论，打造产品热度。目前比较常用的营销方式是直播、满减、送券等。

Zui后需要强调的是，打造线上执行力，产品文描和主图详情的专业度必不可少。

经销商根据O2O平台和门店的促销日历和主题，将品牌、平台和自身三方力量策略结合，是Zui有效的营销实施方式。

三、O2O的价格制度和注意事项

经销商在给O2O产品定价时需要做到合理定价不拼低价，做好价格维护，预设成本和监控预算。O2O渠道的第一驱动力是“便利性”，所以产品不需要拼低价，合理定价比低价促销更重要。“优惠性”是O2O渠道重要的购物者驱动之一，所以要加强价格维护，确保O2O产品定价不比线下实体店贵。预设合理的渠道毛利和回报率，以月度周期、每档活动周期、单品来进行核算，避免预算失控。

四、打造执行力

经销商打造O2O运营的执行力，要从以下三个方面入手：

1. 精准分销：以商圈消费者需求分析为基础，结合场景匹配，进行精准渠道选品。设立售点（社区）标签，进行精准（售点）分销匹配。适当布局和发展渠道潜力产品。

2. 防止缺货：相关消费者调研表明，O2O的一个明显消费痛点在于，门店作为前置仓库存备货不足经常导致产品缺货。经销商需根据销售历史、做好销售预测和库存备货，确保推广产品和潜力品的充足库存。

3. 专业营销：结合平台工具（LBS），挖掘用户需求，制定高适配精准营销方案。挖掘消费场景，定制线上一体化全域营销方案。借助整合营销活动，tisheng全渠道渗透率。

运营新零售O2O的经销商，需要具备哪些核心能力？

主营传统渠道、现代渠道、综合电商平台以及新零售渠道的经销商，所需的核心能力有明显的区隔，不能一套拳法打天下。经销商高效运营O2O，从五力模型入手进行重点能力建设：

1. 产品力要做到精准分销、精准匹配

完善的产品线满足不同业态O2O购物者的精准分销需求，丰富的品类和产品组合满足消费者多元场景的购物需求，多样化的产品和包装规格满足不同平台促销周期的上档需求。

2. 渠道力要做到线上线下一体化全域渗透

O2O是线上线下一体化的生意。经销商通过线上线下一体化网点布局，多重门店覆盖和触达，才能全域运营好O2O业务。

3. 要打造数字化创新营销的能力

经销商运营新零售业务需要具备数字化信息收集与整合，数字化营销推广，和整合营销的能力。具备客户联动，全域营销思维，才能实施线上线下一体化相互引流。通过定制化、精准化区域性活动，tisheng营销投资的效率。

4. 运营力打造专业快效率

高质量的售后服务；严格遵守品牌方的制度和政策，配合品牌方进行区域性平台和KA户合作；精准销售预测，专业仓配物流订单管理，tisheng物流订单履约能力；有效投资和财务分析，及时对账、结算，合理把控预算。

5. 组织具备高开放和高柔性

在创新零售新业务的实施中，需要给予团队一定的空间、自由度和包容度。推动团队在新零售业务中小步快跑，迅速迭代。

经销商在2022年如何做好O2O？

经销商在2022年做好O2O，需要重点关注以下三件事：

一、首先要更新认知

1. 态度坚决：全渠道深度融合， O2O赛道已经基本成型，比快消B2B和社区团购普遍更加明确和有增量前景。经销商应该抓住即时零售的风口和机遇，积极尝试新渠道和新生态。早进入、早磨合，你来我往的博弈过程juedui不是零和，而是一套一套的模式迭代。

2. 亲身参与：老板要亲力亲为，才能了解真正的生意，做出正确的决策。对于O2O这类新零售创新业务和渠道，从总经理到导购员全面触网，去深入了解每一个关键环节。

二、必须加强专业性建设

1. 加强专业：O2O平台对消费者（人）、产品和包装（货）、消费场景（场）的精准匹配有明确的战术标准，经销商必须不断加强精准选品、精准分销、精准预测和供应链管理能力，在管理上要去经验化，建立相关流程和模式，通过模板（SOP）实现高人效，才能持续玩转创新赛道。

2. 培养组织：O2O作为新零售电商的新业态，虽然模式被资本快速催熟，但配套人才资源并未跟上，经销商必须持续打造组织架构，不断构建组织力。目前【平台化+小组织】是经销商对待新业务比较青睐的组织模式。平台的价值是赋能，小组织解放人性。小组织独立核算、自负盈亏，能Zui大化驱动组织积极性，tisheng业务前台的工作效率。

三、持续锻造运营力

1. 知己知彼：O2O平台、零售商自营O2O和O2O融合新物种有着不同的打法，每个客户也都有自己的特性，经销商要深入了解各种玩法和相关数据，入局前做好准备功课。

2. 目标明确：以不同市场和客户的O2O策略目标为中心，KPI的设计与运用要为策略目标的达成服务，是对策略目标的分解。如果经销商将O2O定位于补充销量，就以销售和利润为导向；定位于构建生意模式，目标就需要相对精细化和成熟，关注速度、规模、品效、份额等细节。

3. 专业运营：由于电商新零售的运营节奏普遍较快，竞争压力大，经销商应该以业绩为导向，整合全渠道资源投入，发挥自己的优势去打造市场，通过O2O逐渐积累赋能全渠道的能力。

当下渠道裂变、转型升级、渗透融合的速度迅猛，经销商现在不抓住新兴渠道，未来可能会痛失整个市场。经销商业务掌舵人必须积极了解国家政策和行业变化，以敏捷的态度对待新兴事物，小马过河积极尝试新兴渠道。

在消费、市场和渠道的不断迭代中，把握住机会的经销商，总可以在时代的浪潮中顺势而为，实现一次又一次的转型和升级。