解析市值100亿的爱尔眼科：商业模式与门店共享合伙人机制

1、基本情况

爱尔眼科（300015）全称爱尔眼科医院集团股份有限公司，于2009-10-30在深交所创业板A股上市，位于湖南省长沙市芙蓉区芙蓉中路二段198号新世纪大厦4楼；中审众环会计师事务所（特殊普通合伙）为爱尔眼科出具了标准无保留意见的审计报告。

主营业务：各类眼科疾病诊疗、手术服务与医学验光配镜。

由下图可知，按产品分，屈光项目营收占比为42.41%，视光服务项目营收占比为21.75%等；按地区分，华中地区营收占比为28.76%，华东地区营收占比为13.88%等。

爱尔眼科上市9年，市值由2010年初不足100亿市值增长至近期Zui高700多亿元，9年间营收实现10倍增长，净利润实现8倍增长，营收和净利润复合增长率均超过30%，ROE由7.7%增长至20.0%。过往youxiu的业绩也印证了爱尔具备优良的历史基因。

爱尔眼科独有的商业模式：主要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合伙人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。

连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一个大突破。

爱尔眼科在实践中摸索出“三级连锁”模式，简单地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会城市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面向Zui广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。

“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。

以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更好的眼科医疗。分级连锁模式可以让医疗资源共享、提升医院的医疗服务水平、提升zhiming度与患者信任程度、降低医院成本、提高运营效率。

现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据当地Zui大市场份额。

另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式可以把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。

正是因为有了好的管理模式，爱尔眼科迅速发展成为我国规模Zui大的眼科医疗机构。

连锁模式非常适于民营资本介入、运营和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一个城市站稳了脚跟再向外地发展，从地方zhiming到全国zhiming……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定未来中国的首富就会出在这个领域！

人才培养体系

个人浅显的看法是，医院Zui重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养，这大大限制了医院规模的复制能力。
目前的医生培养体系都是以超过5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了自身的发展。

爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的Zui大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长期的专家资源积累和医生梯队的培养机制。

爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要10年培养一个医生出来，爱尔眼科可能是3到5年。

第一，爱尔改变很多公立医院那种师傅带徒弟的模式，因为师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没办法做了，他的quanwei性就没有体现了。

爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，而且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。

第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是yiliu的。

第三，爱尔激励措施做得不错，为了进一步把大家积极性调动起来，创造性地实施合伙人模式。

这个合伙人模式有可能改变中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的，很多就是集体走穴的模式。

爱尔眼科合伙人的模式，公司这些核心骨干，包括技术骨干和管理骨干来组成一个团体，跟上市公司或基金一起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司可以溢价收购。

技术骨干去支持新建医院，不但能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样Zui大程度实现了技术骨干的自身价值，更好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来，相当于通过生产关系调整极大地解放了生产力。

门店共享合伙人计划

合伙人计划能激发核心人员的积极性，这个模式也是在医疗领域一个大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，防止人才的跳槽是一个很重要的课题。

1、爱尔眼科的合伙人模式能够Zui大限度的留住医院的核心人才。

减少医院人才的跳槽比例，同时尽Zui大限度的提高人才的积极性。

整个医疗服务其实是一个“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。

爱尔眼科与2014年第一次提出了合伙人计划。

“合伙人计划”是指符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与爱尔眼科医院集团股份有限公司共同投资设立并管理新医院。在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法律、法规，通过发行股份、支付现金等方式，收购合伙人持有的医院股权。这一举措帮助了爱尔眼科在各地级市的迅速扩张。

但是从快速扩张的后果来看，并非所有医院都有良好的绩效表现，爱尔眼科的净利润的快速增长仍然来自与之前成熟的省会医院和两湖地区的成熟地级市医院，有些比较新的省会医院（经营时间小于8年的省会医院）甚至呈现出亏损的状态。

因此在已有的合伙人计划的基础上，爱尔眼科又提出了合伙人计划的2.0版本。

在合伙人计划2.0中， 爱尔眼科通过增资或受让部分股权的方式，让已有省会医院中的核心管理人员、技术人员，成为省会医院的合伙人股东。合伙人所持的省会医院股权，约定在未来医院达到更高的盈利水平后，由爱尔眼科按照法规许可的方式，以公允价格收购，实现公司搭台、骨干唱戏、资源共享、高效激励的目标。

从实施效果来看，合伙人计划对双方都是有利可图的。

对于核心管理、技术人员来说，他们不禁实现了身份转变，从单纯获得工资收入转变为同时获取分红和出售股份的两份收益，同时也获得了剩余索取权。大大激发了中层核心人员的活力。

对于爱尔眼科来说，与合伙企业的交易价格大多是以省会医院的利润和一定的倍数来确定的，而在收购医院后，爱尔眼科的实质可以实现省会医院净利润*市盈率上升。因此，只要价格的倍数小于爱尔眼科的市盈率，爱尔眼科也能从中获益。

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